O Simulacro da Gestão: Entre Chefes Impostos e a Ética da Resistência ("Muitos dos que entram para a vida pública deixam a ética na privada. Literalmente." — Drabowski)
Na escola pública, convém lembrar um princípio elementar que costuma se perder nos corredores do poder: hierarquia não é propriedade. Diretores não são patrões; são servidores. Administram um serviço público, não um feudo pessoal. Respondemos ao Estado e à comunidade, não ao humor de quem ocupa temporariamente a cadeira da gestão. Quando esse limite se dissolve, o que deveria ser coordenação vira dominação — e o administrativo, arma.
Há situações em que atrasos documentais, entraves burocráticos e ruídos no fluxo salarial parecem nascer mais da incompetência técnica do que da má-fé. Em outras, porém, o uso seletivo da norma sugere algo mais grave: a transformação da engrenagem institucional em instrumento de pressão. Se isso ocorre por retaliação deliberada, trata-se de abuso que exige denúncia formal; se ocorre por despreparo, revela o mesmo resultado perverso. Em ambos os casos, a dignidade do trabalhador é a primeira vítima — e isso jamais deveria ser tratado como detalhe administrativo.
Nem toda gestão é igual, e negar isso empobrece a crítica. Há gestores por indicação política, há gestores que fracassaram na sala de aula e apenas deslocaram a ineficácia para outro espaço, mas há também aqueles que escolheram a gestão por vocação pedagógica, eleitos democraticamente e comprometidos com o coletivo. O problema não é o cargo; é a lógica que o atravessa. Mesmo líderes legitimados podem sucumbir ao autoritarismo — o poder corrói — assim como chefes impostos podem, por competência e ética, conquistar respeito. A realidade é mais ambígua do que a oposição simplista entre monstros e salvadores.
Minha experiência recente revela esse paradoxo. Recebo elogios sobre inteligência e lucidez, seguidos de correções constantes que esvaziam minhas decisões. O elogio, percebo, funciona como espelho narcísico da chefia; a crítica, como mecanismo de controle. Uma mente reflexiva não aceita a ordem pela ordem. Liderar não é mandar, é justificar, convencer, sustentar o conflito e, sobretudo, não temer ser superado. O verdadeiro líder sabe que cresce quando o outro cresce. O chefe, ao contrário, vê na excelência alheia uma ameaça direta ao simulacro do poder.
É preciso cautela ao julgar gestores como um bloco homogêneo. Ainda assim, não se pode ignorar um padrão recorrente: muitos chegam à gestão sem formação para a gestão democrática, carregando práticas autoritárias herdadas de uma cultura escolar vertical, marcada por indicações políticas, precarização estrutural e competição por recursos escassos. A escola brasileira ainda reproduz, em miniatura, a herança colonial que naturaliza vigilância, punição e obediência cega. Como advertiu Jean Guéhenno: "A raça que acredita nos chefes sempre me pareceu a mais estúpida de todas as espécies humanas."
Nesse ambiente, o erro deixa de ser aprendizagem e passa a ser ameaça. Para o chefe, o inovador é um problema; para o educador, o erro é campo fértil. Onde a autoridade se sustenta pelo medo, toda criatividade soa como insubordinação.
O efeito colateral é o isolamento. Antigos colegas se afastam — não apenas por medo de rótulos, mas também por cansaço, divergência legítima ou desejo de paz em meio ao desgaste cotidiano. Precisei reconhecer que, muitas vezes, a resistência solitária também constrói muros. Talvez minha forma de confrontar — direta, inflexível — contribua para o silêncio ao redor. Resistir sozinho pode parecer coragem; resistir em rede exige algo mais difícil: escuta, alianças imperfeitas, paciência política.
Quando afirmo que não aceito discípulos, não o faço por desprezo ao coletivo, mas por desconfiança do consenso fácil. A adulação alimenta o chefe; a divergência sustenta o pensamento livre. Ainda assim, aprendi que nenhuma resistência se sustenta sem pedagogia política. Sócrates recusou o papel de guru, mas formou escola; Paulo Freire rejeitou o vanguardismo, mas organizou movimentos. Não basta estar certo — é preciso formar outros capazes de questionar, inclusive a nós mesmos.
Hoje, minha busca é mais modesta e, talvez, mais radical: resgatar o prazer pelo ofício. Em meio ao desgaste da pandemia, ao ceticismo profissional e à gestão por desempenho imagético, tento ressignificar minha prática. O sistema insiste em nos fazer sentir velhos, não pelo tempo vivido, mas pela sensação de impotência programada. No entanto, a história mostra que a maturidade pode ser fonte de radicalidade lúcida, não de resignação.
Vivemos sob o império das imagens. Projetos vistosos rendem aplausos; fotos em redes sociais substituem aprendizagem real; assembleias encenam democracia enquanto decisões já estão tomadas. A “boa aparência” abre portas que a virtude intelectual raramente consegue destrancar. Minhas qualidades, como as de tantos outros, não cabem no enquadramento superficial — e talvez por isso incomodem.
Resta, então, a pergunta que não deve ficar sem resposta: o que dói mais — ser subjugado por um chefe imposto ou ser traído por um gestor eleito? A traição fere mais fundo, pois quebra a confiança; o chefe imposto, porém, é politicamente mais nocivo, pois nega a própria ideia de democracia. A saída não está em escolher o mal menor, mas em construir mecanismos reais de antiabusos: conselhos escolares deliberativos, transparência radical, mandatos revogáveis, participação efetiva de professores, estudantes e comunidade.
Não escrevo para demonizar indivíduos, mas para expor estruturas. Um chefe que legisla para si cria normas frágeis que convidam à desobediência silenciosa. Onde reina o autoritarismo, nunca haverá um trabalhador bom o suficiente, porque toda competência ameaça o teatro do poder. A resistência, para deixar de ser apenas ética individual, precisa tornar-se projeto coletivo — ou continuará sendo apenas um gesto digno, porém solitário, contra o simulacro da gestão.
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Aqui estão 5 questões discursivas para refletirmos sobre essa realidade:
1. Hierarquia vs. Patrimonialismo: O texto afirma que "hierarquia não é propriedade" e que diretores não são "patrões". Na Sociologia, chamamos de patrimonialismo quando alguém confunde o que é público (o cargo, a escola) com o que é privado (seus desejos, seu humor). Explique por que essa confusão entre o público e o privado prejudica a democracia dentro da escola.
2. O Uso Político da Burocracia: O autor menciona que "entraves burocráticos" e "fluxo salarial" podem ser usados como instrumentos de pressão ou retaliação. Como o uso da burocracia para punir adversários políticos ou pessoais fere o princípio da impessoalidade, que deveria reger todo o serviço público?
3. Liderança vs. Chefia Autoritária: Segundo o texto, o líder "não teme ser superado", enquanto o chefe vê na excelência alheia uma "ameaça ao simulacro do poder". Relacione essa ideia ao conceito de autoridade legítima: por que um gestor que convence e motiva a equipe tem mais autoridade real do que aquele que apenas manda por ter um cargo?
4. A Cultura Escolar e a Herança Colonial: O texto sugere que a escola brasileira reproduz uma "herança colonial" que naturaliza a "obediência cega". De que forma a falta de uma gestão democrática (com participação de alunos, pais e professores) contribui para manter esse modelo de escola autoritária e punitiva?
5. Imagem vs. Realidade (Sociedade do Espetáculo): O autor critica o "império das imagens", onde fotos em redes sociais e projetos vistosos substituem a aprendizagem real. Como a preocupação excessiva com o "marketing" e a "boa aparência" da escola pode acabar escondendo os problemas reais vividos por professores e estudantes?
Dica do Prof: Ao responderem, pensem no conceito de Cidadania Ativa. O texto termina sugerindo que a resistência não pode ser apenas individual, mas precisa de "mecanismos reais de antiabusos". Que tipos de conselhos ou espaços de fala vocês acham que faltam na nossa escola para que todos sejam ouvidos de verdade?
Na escola pública, convém lembrar um princípio elementar que costuma se perder nos corredores do poder: hierarquia não é propriedade. Diretores não são patrões; são servidores. Administram um serviço público, não um feudo pessoal. Respondemos ao Estado e à comunidade, não ao humor de quem ocupa temporariamente a cadeira da gestão. Quando esse limite se dissolve, o que deveria ser coordenação vira dominação — e o administrativo, arma.
Há situações em que atrasos documentais, entraves burocráticos e ruídos no fluxo salarial parecem nascer mais da incompetência técnica do que da má-fé. Em outras, porém, o uso seletivo da norma sugere algo mais grave: a transformação da engrenagem institucional em instrumento de pressão. Se isso ocorre por retaliação deliberada, trata-se de abuso que exige denúncia formal; se ocorre por despreparo, revela o mesmo resultado perverso. Em ambos os casos, a dignidade do trabalhador é a primeira vítima — e isso jamais deveria ser tratado como detalhe administrativo.
Nem toda gestão é igual, e negar isso empobrece a crítica. Há gestores por indicação política, há gestores que fracassaram na sala de aula e apenas deslocaram a ineficácia para outro espaço, mas há também aqueles que escolheram a gestão por vocação pedagógica, eleitos democraticamente e comprometidos com o coletivo. O problema não é o cargo; é a lógica que o atravessa. Mesmo líderes legitimados podem sucumbir ao autoritarismo — o poder corrói — assim como chefes impostos podem, por competência e ética, conquistar respeito. A realidade é mais ambígua do que a oposição simplista entre monstros e salvadores.
Minha experiência recente revela esse paradoxo. Recebo elogios sobre inteligência e lucidez, seguidos de correções constantes que esvaziam minhas decisões. O elogio, percebo, funciona como espelho narcísico da chefia; a crítica, como mecanismo de controle. Uma mente reflexiva não aceita a ordem pela ordem. Liderar não é mandar, é justificar, convencer, sustentar o conflito e, sobretudo, não temer ser superado. O verdadeiro líder sabe que cresce quando o outro cresce. O chefe, ao contrário, vê na excelência alheia uma ameaça direta ao simulacro do poder.
É preciso cautela ao julgar gestores como um bloco homogêneo. Ainda assim, não se pode ignorar um padrão recorrente: muitos chegam à gestão sem formação para a gestão democrática, carregando práticas autoritárias herdadas de uma cultura escolar vertical, marcada por indicações políticas, precarização estrutural e competição por recursos escassos. A escola brasileira ainda reproduz, em miniatura, a herança colonial que naturaliza vigilância, punição e obediência cega. Como advertiu Jean Guéhenno: "A raça que acredita nos chefes sempre me pareceu a mais estúpida de todas as espécies humanas."
Nesse ambiente, o erro deixa de ser aprendizagem e passa a ser ameaça. Para o chefe, o inovador é um problema; para o educador, o erro é campo fértil. Onde a autoridade se sustenta pelo medo, toda criatividade soa como insubordinação.
O efeito colateral é o isolamento. Antigos colegas se afastam — não apenas por medo de rótulos, mas também por cansaço, divergência legítima ou desejo de paz em meio ao desgaste cotidiano. Precisei reconhecer que, muitas vezes, a resistência solitária também constrói muros. Talvez minha forma de confrontar — direta, inflexível — contribua para o silêncio ao redor. Resistir sozinho pode parecer coragem; resistir em rede exige algo mais difícil: escuta, alianças imperfeitas, paciência política.
Quando afirmo que não aceito discípulos, não o faço por desprezo ao coletivo, mas por desconfiança do consenso fácil. A adulação alimenta o chefe; a divergência sustenta o pensamento livre. Ainda assim, aprendi que nenhuma resistência se sustenta sem pedagogia política. Sócrates recusou o papel de guru, mas formou escola; Paulo Freire rejeitou o vanguardismo, mas organizou movimentos. Não basta estar certo — é preciso formar outros capazes de questionar, inclusive a nós mesmos.
Hoje, minha busca é mais modesta e, talvez, mais radical: resgatar o prazer pelo ofício. Em meio ao desgaste da pandemia, ao ceticismo profissional e à gestão por desempenho imagético, tento ressignificar minha prática. O sistema insiste em nos fazer sentir velhos, não pelo tempo vivido, mas pela sensação de impotência programada. No entanto, a história mostra que a maturidade pode ser fonte de radicalidade lúcida, não de resignação.
Vivemos sob o império das imagens. Projetos vistosos rendem aplausos; fotos em redes sociais substituem aprendizagem real; assembleias encenam democracia enquanto decisões já estão tomadas. A “boa aparência” abre portas que a virtude intelectual raramente consegue destrancar. Minhas qualidades, como as de tantos outros, não cabem no enquadramento superficial — e talvez por isso incomodem.
Resta, então, a pergunta que não deve ficar sem resposta: o que dói mais — ser subjugado por um chefe imposto ou ser traído por um gestor eleito? A traição fere mais fundo, pois quebra a confiança; o chefe imposto, porém, é politicamente mais nocivo, pois nega a própria ideia de democracia. A saída não está em escolher o mal menor, mas em construir mecanismos reais de antiabusos: conselhos escolares deliberativos, transparência radical, mandatos revogáveis, participação efetiva de professores, estudantes e comunidade.
Não escrevo para demonizar indivíduos, mas para expor estruturas. Um chefe que legisla para si cria normas frágeis que convidam à desobediência silenciosa. Onde reina o autoritarismo, nunca haverá um trabalhador bom o suficiente, porque toda competência ameaça o teatro do poder. A resistência, para deixar de ser apenas ética individual, precisa tornar-se projeto coletivo — ou continuará sendo apenas um gesto digno, porém solitário, contra o simulacro da gestão.
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Aqui estão 5 questões discursivas para refletirmos sobre essa realidade:
1. Hierarquia vs. Patrimonialismo: O texto afirma que "hierarquia não é propriedade" e que diretores não são "patrões". Na Sociologia, chamamos de patrimonialismo quando alguém confunde o que é público (o cargo, a escola) com o que é privado (seus desejos, seu humor). Explique por que essa confusão entre o público e o privado prejudica a democracia dentro da escola.
2. O Uso Político da Burocracia: O autor menciona que "entraves burocráticos" e "fluxo salarial" podem ser usados como instrumentos de pressão ou retaliação. Como o uso da burocracia para punir adversários políticos ou pessoais fere o princípio da impessoalidade, que deveria reger todo o serviço público?
3. Liderança vs. Chefia Autoritária: Segundo o texto, o líder "não teme ser superado", enquanto o chefe vê na excelência alheia uma "ameaça ao simulacro do poder". Relacione essa ideia ao conceito de autoridade legítima: por que um gestor que convence e motiva a equipe tem mais autoridade real do que aquele que apenas manda por ter um cargo?
4. A Cultura Escolar e a Herança Colonial: O texto sugere que a escola brasileira reproduz uma "herança colonial" que naturaliza a "obediência cega". De que forma a falta de uma gestão democrática (com participação de alunos, pais e professores) contribui para manter esse modelo de escola autoritária e punitiva?
5. Imagem vs. Realidade (Sociedade do Espetáculo): O autor critica o "império das imagens", onde fotos em redes sociais e projetos vistosos substituem a aprendizagem real. Como a preocupação excessiva com o "marketing" e a "boa aparência" da escola pode acabar escondendo os problemas reais vividos por professores e estudantes?
Dica do Prof: Ao responderem, pensem no conceito de Cidadania Ativa. O texto termina sugerindo que a resistência não pode ser apenas individual, mas precisa de "mecanismos reais de antiabusos". Que tipos de conselhos ou espaços de fala vocês acham que faltam na nossa escola para que todos sejam ouvidos de verdade?
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